Al diseñar la Función de Inteligencia Competitiva debemos tomar dos decisiones distintas: cómo organizar el modelado de las necesidades de inteligencia -de forma centralizada o distribuida- y cómo abordar el despliegue -progresivamente mediante Land & Expand o de forma simultánea en toda la organización- .
¿Conviene disponer de un equipo corporativo que gestione las necesidades de Inteligencia de toda la empresa? ¿Es mejor que cada departamento o división tenga autonomía para modelar las suyas? ¿Debemos incorporar progresivamente nuevas áreas o abordar desde el principio un despliegue corporativo?
Visita la Academia Antara – «¿Cómo implantar la Función de Inteligencia en tu empresa?»
Estas preguntas responden a dos dimensiones diferentes que conviene no mezclar:
Y todavía debemos separar una tercera cuestión: quién analiza la información y crea valor a partir de ella.
Porque centralizar el liderazgo de la Función no significa que debamos centralizar también el análisis y la generación de conocimiento.
En una Función de Inteligencia Competitiva colaborativa podemos distinguir, de forma simplificada, dos grandes tipos de responsabilidad.
Por una parte están los líderes de Inteligencia. Son las personas que hablan con los clientes internos, entienden qué necesitan saber, traducen esas necesidades a focos concretos de vigilancia, organizan fuentes y responsabilidades, supervisan los resultados y mantienen el sistema en evolución.
Por otra están los analistas: las personas que reciben información relacionada con su ámbito de conocimiento y aportan sobre ella experiencia, contexto e interpretación.
Un analista no tiene por qué ser una persona contratada con ese puesto en su tarjeta de visita. Puede ser alguien de I+D que conoce una tecnología, un responsable comercial que entiende las implicaciones de un movimiento de un competidor, un especialista regulatorio capaz de interpretar una nueva norma o una persona de Compras que conoce profundamente un mercado de materias primas.
Hace tiempo utilizábamos una metáfora para explicar esta evolución de la Inteligencia Competitiva: el responsable de Inteligencia se parece más a un director de orquesta que al jefe de un gran departamento de analistas. Cada miembro de la orquesta domina su instrumento mejor que el director; el trabajo del director es conseguir que todos ellos actúen de forma coordinada.
Ese principio sigue siendo válido cuando diseñamos la estrategia de despliegue.
Desde Antara recomendamos distribuir el análisis entre el mayor número razonable de expertos de la organización. Son ellos quienes disponen del conocimiento necesario para interpretar correctamente lo que está ocurriendo en el entorno.
Lo que sí debemos decidir es hasta qué punto distribuimos también el liderazgo y el modelado de las necesidades de Inteligencia.
Imaginemos una organización con varias divisiones (energía, ingeniería civil, gestión de residuos), o departamentos (I+D, Marketing, Compras, Regulación, Desarrollo de Negocio...).
Cada uno tiene preguntas diferentes que responder y, por lo tanto, distintos focos de vigilancia.
I+D puede querer seguir una tecnología emergente. Marketing, los lanzamientos de determinados competidores. Regulación, la evolución de una normativa. Compras, nuevos proveedores o riesgos en la cadena de suministro.
Lee el artículo: Directiva de Inteligencia: qué debo vigilar en mi empresa
¿Quién debe convertir todas esas necesidades en un sistema operativo de vigilancia?
Tenemos dos alternativas principales.
En un modelo centralizado, existe un equipo líder corporativo de Inteligencia que dialoga con los diferentes departamentos y modela sus necesidades.
Las personas de I+D, Marketing o Regulación explican qué necesitan saber en interlocución con el o los líderes de la función. Ese equipo central traduce esas necesidades a los focos de vigilancia, configura el sistema, evoluciona el modelo cuando cambian las prioridades y asigna responsabilidades.
La principal ventaja de este enfoque es que reduce las necesidades de capacitación. Los analistas en cada división o departamento no necesitan formación específica.
No necesitamos formar a responsables de Inteligencia en todas las divisiones. Un grupo reducido acumula experiencia, mantiene criterios comunes y puede alcanzar rápidamente un buen dominio de la metodología y de la plataforma.
Además, resulta más sencillo mantener una gobernanza homogénea.
Pero tiene dos limitaciones importantes:
La primera es la interlocución. Cuantos más departamentos atendamos, más conversaciones tendrá que mantener el equipo central para comprender necesidades que evolucionan constantemente.
La segunda es todavía más importante: el conocimiento del dominio.
Una persona del equipo corporativo puede entender perfectamente la metodología de Inteligencia, pero difícilmente dominará con la misma profundidad la terminología, tecnologías, actores, problemas y prioridades de todas las unidades de una empresa compleja.
Por ello, un modelo centralizado funciona especialmente bien cuando la Función todavía tiene un alcance limitado, cuando disponemos de pocos líderes capacitados o cuando las necesidades de los distintos departamentos comparten una elevada base común.
A medida que aumenta la diversidad del negocio, el equipo central corre el riesgo de convertirse tanto en un cuello de botella como en un intermediario demasiado alejado del problema que debe modelar.
La alternativa es distribuir parte de esa responsabilidad.
En este modelo, cada división, departamento o unidad dispone de uno o varios responsables de Inteligencia capacitados para dialogar directamente con sus compañeros y modelar sus necesidades.
I+D configura sus focos tecnológicos. Marketing hace lo propio con competidores, clientes o tendencias. Regulación mantiene los suyos.
El equipo corporativo no desaparece, sino que reduce su tamaño y su función cambia: se asegura de que todos trabajan bajo unos criterios comunes, proporciona metodología y capacitación, monitoriza métricas, identifica problemas y buenas prácticas y mantiene la mejora continua de la Función.
La ventaja del modelo distribuido es que quien modela la necesidad conoce mucho mejor su contexto y su semántica. No necesita que un intermediario aprenda primero cómo funciona su mercado, proyecto o tecnología. Si las particularidades de los focos de inteligencia a modelar son de un nivel muy técnico o requieren conocimiento profundo del negocio, saldrá más a cuenta formar en inteligencia a un técnico especialista que formar a un experto en inteligencia en cada una de las tecnologías o aspectos del negocio de cada divisón. Siempre se ha dicho que es mucho más fácil que un ingeniero evolucione a vendedor que el que un vendedor evolucione en ingeniero.
Pero esa autonomía y distribución de responsabilidades tiene un coste: necesitamos capacitar a más personas y dedicar un esfuerzo a coordinarlas. Y podemos encontrarnos con que una división explota extraordinariamente bien la Función mientras otra obtiene resultados inferiores porque sus responsables le dedican menos atención o aplican peor la metodología.
Distribuir responsabilidad aumenta la capacidad de adaptación, pero también aumenta las necesidades de gobernanza.
Vale la pena que aclaremos esto bien.
Supongamos que una empresa opta por un modelo completamente centralizado para configurar y mantener sus necesidades de Inteligencia.
Eso no implica que un puñado de personas del equipo corporativo tengan que leer e interpretar todo lo que ocurre en el entorno competitivo y tecnológico de la empresa.
Podemos tener un pequeño equipo central que gestione el sistema y, al mismo tiempo, decenas de analistas distribuidos por la organización.
Ante una misma señal:
Esta es una de las fuerzas de la Inteligencia Competitiva Colaborativa: una misma información adquiere más valor cuando puede ser interpretada desde diferentes perspectivas.
Visita la Academia Antara – «¿Qué es el ciclo de inteligencia?»
Por tanto, no confundamos liderar y analizar:
Centralizado o distribuido describe quién lidera y modela las necesidades.
El análisis puede —y recomendamos que deba— distribuirse ampliamente entre los expertos de la organización.
La Inteligencia se coordina; el conocimiento se distribuye.
Una vez elegido cómo queremos organizar el liderazgo enfrentamos otra decisión:
¿Con qué velocidad incorporamos departamentos a la Función?
Aaquí tenemos, de nuevo, dos estrategias principales.
Land & Expand consiste en comenzar con una división, departamento o conjunto reducido de ellos, conseguir que la Función opere correctamente y replicar progresivamente esa buena práctica en otras partes de la empresa.
Este planteamiento encaja de forma natural con el piloto que recomendamos al implantar por primera vez una Función de Inteligencia.
Visita la Biblioteca – vídeo «4 reglas básicas para implantar tu Función de Inteligencia»
Visita la Biblioteca – vídeo «Cómo implantar la Función de Inteligencia en la empresa»
En lugar de hacer un piloto “político”, incorporando una o dos personas de cada departamento para que todos estén representados, suele ser preferible concentrar esfuerzos en uno o dos departamentos con motivación suficiente.
Allí podremos aprender:
Lee el artículo «7 métricas para medir el impacto de la Inteligencia Competitiva»
El objetivo es que esta primera acción se convierta en una buena práctica, obteniendo algo mucho más convincente que una presentación corporativa: un ejemplo interno que otros departamentos pueden observar y querer adoptar.
La principal ventaja del Land & Expand es, por tanto, la reducción del riesgo. Aprendemos antes de escalar.
Su inconveniente es que necesitaremos más tiempo para desplegar en toda la organización.
El objetivo no es mantener indefinidamente un piloto, sino aprender de él lo suficiente para acelerar después la expansión.
La segunda alternativa consiste en incorporar desde el principio todas —o gran parte— de las divisiones y departamentos previstos.
Su principal ventaja es la velocidad de despliegue corporativo.
También evita un problema que aparece en algunas organizaciones: que los departamentos excluidos inicialmente interpreten que la nueva capacidad se está construyendo para beneficiar exclusivamente a determinadas áreas.
Sin embargo, un despliegue simultáneo exige mayor preparación.
Los errores de diseño, los problemas de adopción o las carencias metodológicas que en un Land & Expand descubriríamos primero en un entorno limitado pueden aparecer simultáneamente en muchas divisiones.
Si además hemos elegido un modelo distribuido, tendremos que capacitar desde el comienzo a un número mayor de líderes y asegurar que todos ellos trabajan de forma coordinada.
El despliegue corporativo puede ser una opción perfectamente válida para una organización madura y comprometida con el proyecto. Pero más rápido no significa necesariamente más sencillo.
Llegados a este punto podemos cruzar las dos decisiones.
| Modelado centralizado | Modelado distribuido | |
|---|---|---|
| Land & Expand | El equipo corporativo modela las necesidades de las primeras áreas y va incorporando progresivamente nuevos departamentos. | Comenzamos con una o pocas divisiones, cuyos responsables son capacitados para modelar sus necesidades. Posteriormente formamos y añadimos responsables de nuevas áreas. |
| Despliegue corporativo | El equipo corporativo asume simultáneamente la interlocución y el modelado de las necesidades de todas las divisiones. | Formamos desde el comienzo a responsables de múltiples divisiones, que modelan localmente sus necesidades bajo una gobernanza corporativa común. |
No existe una combinación universalmente mejor. Tampoco estamos tomando una decisión irreversible (aunque no es de gusto de todos el replantear un proyecto una vez comenzado).
Podemos orientar la decisión haciéndonos unas preguntas prácticas y relativamente fáciles de responder.
No es lo mismo dar servicio a I+D y Marketing que desplegar la Función en veinte unidades de negocio, países o divisiones.
Cuanto mayor sea la extensión y diversidad de la organización, más difícil será que un pequeño equipo corporativo comprenda y mantenga todas las necesidades.
Dos unidades que trabajan sobre tecnologías, mercados y vocabularios similares pueden ser gestionadas fácilmente desde un equipo común.
Pero cuando una misma organización desarrolla negocios con tecnologías, clientes, marcos regulatorios y competidores muy distintos, aumenta el valor de disponer de líderes próximos al dominio.
Un modelo distribuido requiere identificar y formar a las personas adecuadas.
No basta con conceder permisos en una plataforma. El responsable debe entender la metodología, dialogar con los clientes internos y mantener las necesidades de Inteligencia vivas.
Si todavía no disponemos de esas personas, probablemente tenga sentido comenzar de forma más centralizada.
Cuando estamos aprendiendo a desarrollar la Función, el Land & Expand nos permite equivocarnos en pequeño, aprender y convertir después la experiencia en método.
Si ya existe experiencia previa, procesos consolidados y un fuerte patrocinio de Dirección, podremos plantearnos un despliegue más ambicioso desde el comienzo.
En muchas organizaciones, la expansión depende de que los primeros resultados permitan realizar una “venta interna” de la Función.
En ese caso, tiene mucho sentido comenzar allí donde podamos demostrar con mayor rapidez un impacto real sobre decisiones.
Consulta el «Paso 6. Lanzar el piloto de Inteligencia Competitiva» en la Academia Antara
En otros casos, el proyecto nace directamente de Dirección y debe proporcionar servicio a muchas divisiones desde el comienzo.
Entonces puede resultar razonable aceptar el mayor esfuerzo inicial del despliegue corporativo.
Como orientación —no como reglas inmutables— podemos resumir los criterios de la siguiente forma:
Cuando una empresa comienza a desplegar su Función de Inteligencia, no necesita decidir cuál será su organigrama definitivo dentro de cinco años. Es perfectamente razonable, por ejemplo, empezar con un modelo centralizado y evolucionarlo.
Por ejemplo:
Fase 1. Piloto
Un pequeño equipo líder configura el sistema y trabaja con un grupo reducido de analistas.
Fase 2. Land & Expand
Ese equipo incorpora nuevos departamentos y aumenta progresivamente la red de analistas.
Fase 3. Delegación
Algunas áreas alcanzan suficiente madurez como para asumir localmente el modelado y mantenimiento de sus propias necesidades.
Fase 4. Inteligencia distribuida con gobernanza corporativa
Los líderes de cada área operan con autonomía, pero siempre dentro de una metodología, una plataforma y unos criterios compartidos. El equipo corporativo coordina el conjunto, monitoriza métricas y promueve la mejora continua.
Esta evolución resulta especialmente natural en empresas grandes: centralizamos al principio aquello que todavía debemos aprender y distribuimos progresivamente aquello que ya sabemos gobernar.
Los temidos silos de información en la empresa. ¿Otra vez?
Una organización distribuida no debería convertirse en una colección de departamentos que desarrollan su propia Inteligencia de forma independiente, cada uno con sus herramientas, fuentes, criterios y repositorios.
Perderíamos precisamente una de las mayores oportunidades de una Función corporativa: generar sinergias entre el conocimiento de distintas partes de la empresa.
Como señalamos al explicar cómo implantar la Función de Inteligencia, incluso en una organización distribuida conviene mantener una plataforma común.
Consulta el «Paso 8. Expandir el piloto al resto de tu organización»
¿Por qué?
Porque una división enriquece la semántica de un área del negocio (por ejemplo, sobre M&As o startups), y el resto de analistas de la empresa pueden aprovecharse inmediatamente y de forma transparente. Una señal encontrada inicialmente para I+D puede ser importante para Marketing. Una novedad regulatoria puede afectar a Producto. Una información identificada por una filial puede resultar estratégica para otra. Sin olvidar que uno de los grandes e inesperados efectos de la inteligencia compartida es "educar" al C-level en los aspectos relevantes de I+D, marketing o negocio de cada división.
La Inteligencia no respeta nuestros organigramas.
Por ello, aunque distribuyamos responsabilidades, deberíamos conservar como mínimo unos elementos comunes:
Cuanto más distribuida sea la Función, más importante se vuelve esa arquitectura común.
Desde que se fundó Antara tenemos un objetivo: intentar siempre aprovechar el conocimiento del mayor número posible de expertos de la organización.
No creemos que la mejor forma de desarrollar Inteligencia sea crear un gran departamento al que todos demandan información de forma esporádica, muy especializada y "para mañana".
El conocimiento y capacidades para intepretar lo que ocurre ahí fuera ya existe en la empresa.
Está repartido entre personas de I+D, Producto, Marketing, Comercial, Compras, Regulación, Operaciones o Dirección. El reto es hacer llegar a cada una de ellas las señales que merece la pena interpretar y conseguir que su conocimiento pueda aprovecharse por el resto de la organización.
Lee el artículo «Inteligencia competitiva colaborativa: roles y flujo de trabajo»
Otra cuestión diferente es quién debe configurar y mantener esa maquinaria.
En una organización pequeña o que está empezando, probablemente sea razonable hacerlo desde un equipo central.
En una corporación compleja, con divisiones especializadas y suficiente madurez, puede tener sentido distribuir progresivamente esa responsabilidad.
Y la misma lógica se aplica al ritmo de despliegue. No debemos hacer un despliegue corporativo porque parezca más ambicioso ni adoptar Land & Expand simplemente porque parezca más prudente.
Debemos elegir el modelo que reduzca nuestros riesgos y permita aprender con suficiente velocidad.
Centralizar y distribuir no son conceptos opuestos en toda la Función de Inteligencia.
Podemos mantener una gobernanza corporativa, distribuir el modelado de las necesidades cuando resulte conveniente y, al mismo tiempo, extender desde el primer día el análisis y la creación de valor entre los expertos de la organización.
Ese equilibrio evolucionará a medida que madure la Función.
En un modelo centralizado, un equipo corporativo dialoga con los departamentos y modela sus necesidades de Inteligencia. En un modelo distribuido, responsables de cada división o departamento gestionan directamente esas necesidades, mientras un equipo corporativo mantiene la coordinación, las métricas y la mejora continua.
Sí. Es la combinación que recomendamos. Un equipo reducido puede coordinar y configurar la Función, mientras una red mucho mayor de expertos analiza las señales relacionadas con sus ámbitos de conocimiento.
Es una estrategia de despligue progresivo. Se comienza en una o pocas áreas de la organización, se consolidan procesos y buenas prácticas, y posteriormente se replica el modelo en nuevos departamentos o divisiones, aplicando los aprendizajes.
Reduce el riesgo de despliegue porque permite aprender y corregir problemas antes de extender la Función. Como contrapartida, aumenta el tiempo necesario para alcanzar una cobertura corporativa completa.
Puede ser adecuado cuando existe suficiente madurez metodológica, recursos para conducir la capacitación múltiple y disfrutamos de un fuerte compromiso corporativo con el proyecto.
No necesariamente. Dependerá de la diversidad de necesidades, el tamaño de la organización y la madurez del departamento o división. Algunas empresas funcionan correctamente con un equipo corporativo; otras necesitan responsables distribuidos por departamento, división, mercado o ámbito tecnológico. Y, por supuesto, podemos encontrarnos con la delegación de funciones a unas divisiones, y no a otras.
Sí. De hecho, puede ser una evolución natural: comenzar con un pequeño equipo central, adquirir experiencia y transferir progresivamente responsabilidades a otras áreas manteniendo una gobernanza corporativa común.
La estructura adecuada depende de cómo sea tu organización, qué decisiones quieras apoyar, cuántas áreas necesiten Inteligencia y qué capacidades tengas ya disponibles.
Descubre cómo te ayudamos.
En Antara no nos limitamos a poner en marcha el software. Te ayudamos a diseñar el despliegue, capacitar al equipo y evolucionar la Función a medida que nuevas áreas comienzan a aprovecharla.
Si estás decidiendo cómo organizar y desplegar tu Función de Inteligencia, hablemos.