En Los Tres Cerditos hablábamos de tres horizontes diferentes de decisión. Tras haber tocado los horizontes primero (Inteligencia Táctica) y tercero (Prospectiva), os propongo reflexionar sobre cómo abordar la Inteligencia Estratégica. En este segundo horizonte nos ocupamos de aquello que seguramente va a ocurrir. "Seguramente", pues tenemos señales para estar "suficientemente seguros" de que "con bastante probabilidad" tal o cual situación se producirá en el medio plazo.
Es posible que hayamos identificado mercados geográficos o sectores que son tradicionalmente predecesores del nuestro: El sector de los medios y entretenimiento en EEUU, o las iniciativas medioambientales del Gobierno alemán. Así pues, ¿Por qué no prestar atención a los movimientos en ese mercado o sector?
En primer lugar debemos distinguir la vigilancia de tendencias y la inteligencia competitiva táctica, centrada esta última en el apoyo al negocio y en el horizonte temporal inmediato. Como resumimos en la parte baja del gráfico siguiente, la inteligencia táctica tiene como foco todos los elementos del negocio, incluyendo especialmente a actores cercanos al mismo como competidores o clientes. Ya comentamos en el post Under Pressure una posible forma de organizar esos focos. La explotación clave de esta información se centra en la reacción rápida mediante acciones departamentales (el primer horizonte de decisión de Los Tres Cerditos), aunque por supuesto iremos recopilando análisis en informes de inteligencia que apoyen las decisiones corporativas.
Sin embargo, el seguimiento de tendencias difiere notablemente. Fijémonos en la parte superior del gráfico. El foco principal lo pondremos en la tecnología, el mercado, la regulación; y si vigilamos a nuestros clientes, proveedores y competidores será porque forman parte del conjunto de agentes del sector.
Las características de las tendencias nos darán las claves para diseñar nuestras hipótesis de inteligencia, y los informes resultantes apoyarán el segundo horizonte de decisión, que tiene como objetivo la definición de la estrategia corporativa.
¿Cómo identificaremos las tendencias a seguir? Tenemos dos caminos: El fácil, que ofrece menor valor, y el menos fácil pero que aportará una mayor ventaja competitiva.
El camino fácil obvia el análisis experto para la identificación de las tendencias. Simplemente crearemos en una solución de Inteligencia como mussol unas hipótesis de inteligencia específicas para detectar los diferentes informes que se publiquen. Informes sobre tendencias en nuestro sector o mercado, o en aquellos sectores o mercados precedentes al nuestro como decíamos arriba.
El inconveniente de este método es que igual que nosotros tenemos acceso a esos informes sobre tendencias, también son accesibles por nuestros competidores. Además son un "café para todos" que no tienen en cuenta la especificidad de nuestro negocio particular. Por lo tanto, el factor diferencial frente a la competencia será la excelencia a la hora de vigilar, analizar y traducir esas tendencias en nuestra estrategia.
El otro camino no es tan inmediato, pero nos puede dar la clave de la diferenciación y la estrategia ganadora. En este caso no confiaremos únicamente en los informes de tendencias desarrollados por otros, sino que desarrollaremos esa investigación desde el origen. Por supuesto podemos apoyarnos en expertos externos que nos guíen en el método, a los que complementemos con nuestro conocimiento del negocio.
En primer lugar identificaremos los mecanismos de cambio de nuestro sector a medio plazo, siguiendo el mismo método visto en la Planificación de Escenarios Estratégicos (Scenario Planning), pero centrándonos en aquellos mecanismos con una incertidumbre limitada e impacto medio-alto en nuestro sector: Así tendremos el foco en la anticipación o segundo horizonte de decisión. Véase la línea discontinua en el gráfico.
Una vez identificados los mecanismos de cambio ("change drivers" en su acepción inglesa), debemos identificar las correlaciones que puedan haber entre ellos y el sentido de esas correlaciones. Así por ejemplo, la baja natalidad afecta negativamente al consumo de elementos para el cuidado de bebés, mientras que el aumento de renta disponible en el rango de edad fértil (y la extensión de esta a edades más tardías) afectará positivamente. Sin embargo, sabemos que en España no es la renta la que influye en la natalidad (ha decrecido independientemente de las etapas de bonanza), sino el número de inmigrantes. Y el número de inmigrantes vendrá definido por el crecimiento macro y la facilidad de migración (e.g. supresión de visas para algunos países).
Estas correlaciones permitirán el diseño de hipótesis focalizadas aguas arriba, y por lo tanto seremos capaces de anticipar la evolución de las tendencias. La elaboración de forma privada e inteligente de esas correlaciones y su seguimiento nos darán información clave que no está disponible para todos nuestros competidores, como sí lo están los informes públicos a los que nos referíamos arriba.
Deberemos diseñar hipótesis de inteligencia que vigilen esos mecanismos de cambio y que nos permitan anticipar la consolidación (o dilución) de las tendencias. Recordemos que lo que todos sabemos que va a ocurrir forma parte de la información táctica, y su conocimiento –aunque obligado para sobrevivir- apenas nos dará ventajas competitivas.
Es la vigilancia y anticipación de los factores con incertidumbre lo que nos dará ventaja ante nuestros competidores.
(The September issue es un largometraje documental de 2009 dirigido por R. J. Cutler sobre el mundo de las revistas de tendencias y moda).
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Disney de 1933, basada en la tradicional fábula Los tres cerditos)