7 métricas para medir el impacto de la Inteligencia de Negocios

Las métricas de impacto que propone Antara tienen como propósito principal la mejora continua de la Función de Inteligencia, para así maximizar en cada momento el valor que aporta a la empresa. Porque lo que no se puede medir no se puede mejorar.

En el artículo 10 indicadores que usan las empresas para medir el impacto de la Inteligencia de Mercado hicimos un análisis de los indicadores recogidos por la encuesta de la SCIP a empresas de EE. UU., y concluimos que en su mayoría no eran recomendables para una empresa que comienza su proyecto de Inteligencia Competitiva.

En ese post, sugeríamos 3 criterios para que el KPI fuese aplicable:

1. El KPI ha de ser fácil de calcular. La obtención de las métricas de mejora puede conllevar un sobrecoste que no estemos dispuestos a soportar en el largo plazo.
2. Los datos han de ser fiables, huyendo en lo posible de estimaciones o de respuestas subjetivas.
3. El indicador ha de ser realmente útil para la mejora de la Inteligencia de Negocios. Hemos de saber qué queremos hacer con él.

Propuesta de KPIs de Antara para la Inteligencia de Negocios

Alineados con los criterios anteriores, desde Antara proponemos comenzar con una serie de 7 indicadores básicos para un cuadro de mando de la Función de Inteligencia:

1. Relevancia de la Inteligencia Competitiva para el desempeño profesional
2. Penetración en la organización
3. Madurez de los focos de inteligencia de mercado
4. Volumen total de informaciones
5. Carga de inteligencia por analista
6. Dedicación por analista
7. Relevancia y calidad de la información

Veamos con un poco más de detalle cada uno de estos indicadores propuestos y cómo calcularlos.

Indicador 1: Relevancia de la Función de Inteligencia Competitiva para el desempeño profesional

Este es uno de los pocos indicadores que, siendo subjetivo, cumple con los criterios de fácil, fiable y útil. Es fácil de obtener porque es una simple encuesta. Fiable, porque se trata de conocer la percepción personal, y la encuesta se realiza individualmente. Y útil, pues nos dará información sobre la tracción interna y el soporte que el equipo de la empresa prestará a la Inteligencia de Negocios para ampliarla y mejorarla.
Encuestaremos a personas de cualquier departamento que hayamos involucrado en la Función de Inteligencia. Para ello podemos seguir métodos diversos. Podemos pedir a cada persona encuestada que valore de 1 (no es relevante) a 5 (crucial) cómo de importante es la información de Inteligencia para su desempeño individual. O podemos seguir el método del NPS (Net Promoter Score), preguntando si a título personal recomendaría a otro compañero incorporarse a la red interna de inteligencia.

Sea cual sea el método elegido, los datos recopilados los podemos clasificar de forma que el indicador sea útil, agregando las respuestas según esta tabla. De esta forma podremos identificar los puntos de mejora:

El resto de los indicadores no sólo son objetivos y cuantitativos, sino que con Antara Mussol podemos obtenerlos automáticamente, facilitando mucho la generación de métricas para la mejora.

Indicador 2: Penetración de la inteligencia de negocios en la organización

La penetración de la Función de Inteligencia en la organización la mediremos en el número de funciones y personas de la empresa que usan la Función de Inteligencia.

Cualquier función de la empresa es susceptible de mejorar gracias a la Función de Inteligencia, como avanzamos en el artículo Los Tres Mosqueteros: La Inteligencia Competitiva en la Estrategia, Innovación y Operaciones. Puede ser el Departamento de Innovación con la vigilancia tecnológica, o la Gestión de Personas detectando las nuevas buenas prácticas en la Gestión de Personas, por citar sólo un par. El número de funciones de la empresa que se aprovechan de la inteligencia de negocios es un indicador de penetración en la organización.

Sin embargo, debemos añadir también el número total de personas consumidoras de la información. Como trataremos en otro artículo, no es conveniente implicar a un número reducido de cada área. Este segundo dato lo combinaremos con el primero.

Indicador 3: Madurez de los focos de la inteligencia de negocios

Para facilitarnos la tarea, calcularemos el número de cuestiones que se vigilan en el mercado. Los usuarios de Antara Mussol las llamamos hipótesis de inteligencia, y en alguna bibliografía les llaman factores críticos de vigilancia. Por ejemplo las fusiones y adquisiciones en el sector, o la incorporación de ciertas tecnologías por parte de empresas concretas.

Lo más sencillo al arranque es ser inespecífico y lanzar preguntas demasiado generales para que generen información de valor. Por ejemplo “quiero una alerta de cualquier mención a cualquiera de mis competidores”. Ese enfoque de vigilancia obligará a distribuir la misma información a varios usuarios, y a ellos a “escarbar” en el listado de alertas para encontrar algo que les interese de verdad.

Con el tiempo iremos focalizando más nuestros intereses, desplegando las preguntas generales iniciales en cuestiones cada vez más concretas. Por ello, este indicador es útil para saber cómo de madura es nuestra estrategia de inteligencia.

Sin embargo, independientemente de nuestro grado de madurez, hemos de huir de la infobesidad, y adecuar los objetivos a la dimensión del equipo implicado y su disponibilidad para contribuir a la vigilancia del entorno. Un riesgo que ya tratamos en Gargantúa: La infobesidad en la Función de Inteligencia.

Indicador 4. Volumen total de informaciones

El volumen total de informaciones (señales del mercado) que se entregan a los usuarios es un indicador absoluto de la cobertura que tiene nuestra inteligencia de negocios.

Este valor no puede crecer indefinidamente, pues estará limitado por la carga y posibilidad de dedicación de los usuarios implicados, que no son infinitos. Estos límites surgirán en otros indicadores que veremos a continuación.

Indicador 5. Carga de inteligencia por analista

La carga de inteligencia por analista es la ratio de información entregada a un usuario diariamente, o en un intervalo de tiempo determinado.

En nuestra opinión, basada en la experiencia con docenas de corporaciones, un usuario no debería recibir más de una docena de señales del mercado al día. Por lo tanto, este indicador tiene un intervalo objetivo. Sobrepasar el intervalo puede ser incluso más negativo que quedarse por debajo.

Esto por supuesto es una regla orientativa general, y depende de la disponibilidad de cada usuario y de su nivel de dependencia de la vigilancia del mercado. Así, una persona de ventas que usa la Inteligencia para detectar oportunidades de mercado estará más atenta a las señales captadas que alguien de Gestión de Talento, que capta cambios en la regulación o buenas prácticas. Incluso dentro de la Gestión de Talento, puede haber alguien vigilando las oportunidades de formación del personal en cursos o seminarios, y por lo tanto utilizar más intensivamente las señales de la Función de Inteligencia.

Indicador 6. Dedicación a la inteligencia de negocios de cada analista

Este indicador lo podemos obtener del ratio de señales del mercado leídas por usuario en el intervalo definido. Multiplicando por el tiempo estimado de lectura de cada señal, podremos calcular la dedicación, e incluso el coste para la empresa.

Es obvio que a mayor volumen de señales entregadas, este ratio bajará, pues el tiempo que un usuario puede dedicar está acotado.

Este indicador, junto con el siguiente, son muy importantes, y deben medirse en el ámbito departamental y a título individual. Así detectaremos a departamentos y usuarios concretos que no desarrollan su labor de inteligencia, podremos analizar la causa, y corregirla o ayudarles a solventarla.

Indicador 7. Relevancia de la información entregada

La relevancia de la información entregada es un indicador del correcto diseño de las hipótesis de inteligencia; de cómo hemos implementado los factores críticos de vigilancia.

También en este caso, como en el resto, podemos obtener los datos automáticamente en Antara Mussol: usaremos el volumen total de información leída por los usuarios (indicador #6), combinado con la ratio de señales del mercado identificadas como relevantes por los usuarios. También consideraremos el número de oportunidades y amenazas identificadas.

De nuevo, además del valor corporativo deberíamos considerar el dato en los ámbitos departamental e individual.

Este indicador tiene una derivada sobre la Calidad de la información entregada. Aquí podemos contabilizar el número de señales que los usuarios identifican como ruido o errores del sistema a la hora de captar la información. Antara Mussol, aparte de sus sistemas de inteligencia artificial para minimizar el ruido, ofrece mecanismos de desambiguación y exclusión de contextos que facilitan enormemente esta tarea a los líderes de la Función de Inteligencia.

Conclusión

Debemos usar métricas para que toda la organización conozca el valor que genera la inteligencia de mercado, y apoyen esta función clave en la empresa. Además, para poder mejorar la Función de Inteligencia hemos de poder medir el rendimiento en la empresa a lo largo del tiempo, de forma homogénea. Por ello, el cálculo de las métricas ha de ser sostenible.

El cuadro de mando de la Función de Inteligencia ha de ser fácil de implementar y lo más objetivo posible. Para ello debemos apoyarnos en soluciones que nos ofrezcan estos datos de forma inmediata y en formato exportable, para alimentar nuestro cuadro de mando y realizar nuestros propios cálculos ad-hoc.

Una vez hayamos puesto en producción nuestro sistema de indicadores inicial, podemos abordar tareas más complejas como combinar estos indicadores con datos generales de negocio y rendimiento de los departamentos implicados. Podremos identificar correlaciones, puesto que una buena Función de Inteligencia de Negocios genera siempre un impacto positivo en la cifra de negocio o bottom line.

Podríamos añadir otros indicadores, como el número de fuentes de información bajo vigilancia, y sus ratios de relevancia para la Inteligencia de la empresa. Pero este y otros indicadores los podemos considerar secundarios: para el uso interno de los líderes de la Función, y con menos interés para la mejora global del impacto en la empresa.

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