El pasado martes asistí a la Digitalising Manufacturing Conference en Coventry y disfruté mucho, pues no en vano dediqué los primeros 15 ilusionados años de mi carrera a lo que ahora se denomina Industria 4.0 . En su intervención de clausura, Ken Young, CTO del MTC, centró el foco en la gente. Me llevó a reflexionar sobre el impacto que tiene la cultura corporativa en la Inteligencia Competitiva.

Fue significativo que Ken se centrarse en las personas, si consideramos que la Conferencia estaba dedicada a los últimos avances en automatización, que una persona no conocedora podría considerar persigue "reducir la dependencia del factor humano". Sin embargo, sin la contribución de las personas no hay éxito posible. En El Gran Concierto describí el nuevo paradigma de la Inteligencia Competitiva Colaborativa. Con la Inteligencia Colaborativa podemos llegar a tomar las mejores decisiones tácticas y estratégicas gracias al conocimiento distribuido en toda la organización. Pero la implementación depende especialmente de las personas, y en segundo lugar de la solución técnica elegida.

Para implementar la Inteligencia Colaborativa requerimos de al menos una de las dos componentes siguientes:

• Cultura corporativa

O, a falta de la anterior,

• Disciplina

Veamos qué son Cultura y Disciplina, y un Símil para ilustrar las dificultades a la hora de implantar una Función de Inteligencia Competitiva Colaborativa.

Qué es Cultura Corporativa, y qué impacto tiene en el analista de inteligencia de negocios

Más de una vez me han preguntado qué es "cultura corporativa". Mi respuesta es siempre la misma: Cultura corporativa es lo que ocurre en la empresa cuando el jefe no está. Cómo se comporta el equipo, cómo soluciona los problemas, cómo atiende al cliente, cómo comparte el conocimiento,... cuando no hay una guía escrita a seguir, ni alguien dando órdenes o a quien consultar. La Cultura se come la Estrategia para desayunar. Y, como dijo mi profesor Bill Aulet, también "se come la Excelencia Operacional para el almuerzo, y todo lo demás para la cena".

Si cuando descubro algo que puede ayudar a una compañera no lo comparto con ella, supongo que tampoco voy a aportar algo a la empresa en el sentido abstracto "para reforzar el conocimiento colectivo". Por supuesto, ello puede ser debido a que no tengo disponibles herramientas que me faciliten la creación de Inteligencia. Pero si disponemos de ellas y no hay colaboración entre analistas de inteligencia, entonces lo que ocurre es que no tenemos la necesaria Cultura.

Las razones para que la Cultura corporativa no sea la deseada pueden ser diversas. En primer lugar, quizá no teníamos intención de crear Cultura cuando reclutamos al equipo. Nos hemos centrado en incorporar profesionales con conocimientos, y "lo de la Cultura" lo hemos descubierto luego. Es mucho más fácil incorporar personas que se alineen con la Cultura de la compañía que intentar reeducarlas a posteriori.

Contratar personas que asimilan conocimiento pero no lo generan ("sumideros de información") nos llevará a que la compañía no tenga más valor que la suma de sus individuos (E incluso es inferior en valor, cuando pasan a competir entre ellos). También es posible que haya cambiado el equipo directivo, o la propia misión de la compañía, y nuestra Cultura objetivo no sea ya la misma. Nosotros mismos hemos sufrido esa transformación en antara. Cómo manejar esta falta de alineamiento del equipo con la Cultura de la compañía no es objeto de este blog, así que dejaremos que lo aborden los expertos en el campo.

Llegados a este punto, te recomiendo echar un vistazo al artículo ¿Qué te hace un buen analista de inteligencia empresarial?

Cuándo es necesaria la Disciplina Corporativa para implantar la Inteligencia Competitiva

Si el equipo no colabora motu propio, la única salida es la Disciplina. En este caso, implementar una Función de Inteligencia Colaborativa requiere de tres componentes:

• Liderazgo del equipo Directivo (el llamado "C-level").
• Una zanahoria.
• Un palo.

Sin Cultura, el equipo se moverá según el liderazgo que perciba. Aquí de nuevo suelo recibir la pregunta "¿Qué es liderazgo?". Mi respuesta: Liderazgo es Ejemplo. Si la Dirección no participa de la creación de valor interna, no hay Ejemplo, y por lo tanto no hay Liderazgo. El denominado "C-level" debe implicarse en la Inteligencia Colaborativa. ¿Si mi Director no da ejemplo, por qué he de esforzarme yo?

En ocasiones la Dirección no es sólo pasiva, sino tóxica. Como en la Gestión de la Innovación, la Dirección puede implicarse, o por el contrario tener una visión cortoplacista, asumir el rol del CFO, y dedicarse a criticar el esfuerzo a medio plazo. Pedir a los Champions de Innovación o de Inteligencia remar contra esa corriente es pedir heroicidades individuales que pocas veces se ven coronadas por el éxito.

La Zanahoria es el premio que atrae a la participación cuando no hay Cultura, mientras que el Palo es el castigo que debo evitar siguiendo la Disciplina. La Zanahoria y el Palo requieren de un elemento facilitador común: Métricas. Lo que no se puede medir no existe.

Por lo tanto, debemos implementar una solución técnica de Inteligencia Competitiva que permita medir la participación individual y colectiva en la generación de Inteligencia para la Decisión. Sobre esos datos podremos –por ejemplo- dar visibilidad o promocionar a aquellos miembros del equipo que generen más valor para la toma de decisiones. También podremos identificar a los mayores "sumideros de información", e intentar corregir la situación.

El desarrollo de la Función de Inteligencia y el símil del CRM

Si todavía no ha abordado el desarrollo de la Función de Inteligencia Competitiva en la empresa, nada mejor que un símil para ilustrar estas ideas: La implantación de una solución de CRM (Customer Relationship Management).

Los miembros individuales del equipo de ventas han considerado tradicionalmente que el conocimiento que poseen del cliente, de sus dolores, de las operaciones en curso y de sus expectativas de éxito son monedas de cambio para negociar con la empresa para la que trabajan, en lugar de ser información propiedad de la compañía. Esa información permitiría a la Dirección conocer el potencial real de ventas, desarrollar un preciso funnel forecast, prever la tesorería, aumentar las ventas por operaciones cruzadas... y un largo etcétera.

Por lo tanto, no hay mayor riesgo para la implantación de un CRM que la falta de Cultura (O Disciplina) del equipo de ventas. Un vendedor se puede guardar para sí la información clave de su actividad, pues así se hace imprescindible para la compañía, o incluso descuidar la calidad de la información aportada (en completitud y exactitud) por falta de compromiso, con lo que simplemente boicotea el futuro mismo de la empresa.

En esta situación de falta de Cultura se hace necesaria la Disciplina, con mayúsculas. Por mi experiencia, en estos casos el Palo incluye prescindir de personas clave que comprometen el futuro de la empresa a largo plazo.

De la misma forma, la Función de Inteligencia Colaborativa enfrentará similares riesgos que deben tenerse muy en cuenta.

Conclusión

El equipo involucrado debe tener presente que el conocimiento adquirido debe servir para la toma de mejores decisiones en los ámbitos departamental y corporativo. Por lo tanto, es fundamental que los nuevos analistas "a tiempo parcial" generen valor para el conjunto, y no adquieran conocimiento del entorno únicamente para su enriquecimiento individual.

La Función de Inteligencia Competitiva Colaborativa es una actividad que requiere de una correcta gestión del equipo humano, aparte de una solución de soporte que cumpla con las especificaciones. Por lo tanto, el Champion de la Función de Inteligencia debe no sólo conocer a fondo las posibilidades técnicas para apoyar las decisiones estratégicas, sino tener una imagen fiel de cuál es la situación a la que se enfrenta en términos de Cultura y Disciplina en la empresa.

¡Es la gente, amigo!

("Es la economía, estúpido" es una expresión que se hizo famosa en la campaña presidencial de EEUU en 1992).

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