De repente una llamada: “Houston, tenemos un problema”. Estábamos metidos en un ambicioso proyecto...
El informe del estado del arte es el punto de partida, no el final del proceso de vigilancia. Estas hipótesis permiten detectar cambios tecnológicos, regulatorios, competitivos y comerciales durante todo el proyecto, incluso después de pasar los resultados a explotación.
El informe del estado del arte -SOTA, por sus siglas en inglés- identifica el estado de la tecnología, quién es quién en el campo de la innovación tecnológica y sectorial, y cuáles son las fuentes clave de información, y da pie a la toma de decisión de abordar o no el proyecto. Acto seguido conviene desplegar una serie de preguntas básicas sobre el entorno para reforzar el proyecto y hacerlo más resiliente. Preguntas que deberían estar activas a lo largo de toda la ejecución, hasta que el producto sale al mercado. Y deberían seguir activas incluso después de alcanzar ese hito: en una siguiente fase, serán los equipos de marketing y de ventas los beneficiarios de esa inteligencia.
Hemos recopilado una serie de 10 hipótesis de inteligencia, independientes del sector y de la tecnología implicada, que deberían considerarse en cualquier proyecto de I+D. Su despliegue en proyectos concretos requerirá una adaptación de estas preguntas, y posiblemente complementarlas con otras adicionales.
1. ¿Surge una tecnología alternativa a cualquiera de las elegidas para desarrollar nuestro producto?
Una tecnología emergente puede superar a la seleccionada inicialmente en prestaciones, coste, sostenibilidad, escalabilidad o facilidad de adopción.
Si aparece una alternativa relevante, deberemos ampliar el foco, realizar un nuevo informe de estado del arte sobre ella y comparar ambas trayectorias. En algunos casos habrá que tomar la dolorosa decisión de descartar desarrollos ya realizados, repetir parte de la inversión en conocimiento y medios, y reorientar el proyecto hacia la nueva opción.
Por ejemplo: si estamos desarrollando un envase multicapa para conseguir determinadas propiedades de barrera y aparece un nuevo recubrimiento que permite obtener prestaciones similares sobre una estructura monomaterial reciclable, deberíamos evaluar si conviene reorientar el desarrollo antes de seguir invirtiendo en la solución inicial.
2. ¿Aparece una patente que limite nuestra libertad de operación?
Durante la ejecución del proyecto pueden publicarse solicitudes de patente que no existían cuando se elaboró el SOTA inicial. Estas podrían proteger una tecnología, un componente, un proceso de fabricación o una aplicación próxima a nuestro desarrollo.
Su detección debe activar una revisión de libertad de operación -Freedom to Operate- por parte de los equipos técnico y jurídico. La respuesta podría exigir modificar el diseño, negociar una licencia, proteger soluciones alternativas o abandonar una determinada línea antes de seguir invirtiendo.
Por ejemplo: Si desarrollamos un nuevo ingrediente mediante fermentación de precisión, una patente publicada sdurante el proyecto podría proteger el microorganismo, el proceso de producción o la aplicación alimentaria prevista.
3. ¿Algún competidor está desarrollando, adquiriendo o lanzando una solución similar?
No debemos vigilar únicamente los productos ya comercializados. Las patentes, publicaciones científicas, proyectos subvencionados, ofertas de empleo, adquisiciones, acuerdos tecnológicos o pruebas piloto pueden revelar que un competidor está siguiendo una trayectoria similar.
Estas señales pueden llevarnos a acelerar el proyecto, reforzar su diferenciación, proteger mejor el conocimiento generado o concentrarnos en una aplicación menos disputada.
Por ejemplo: si estamos desarrollando una solución de inteligencia artificial para mantenimiento industrial y un competidor comienza a contratar especialistas en ese ámbito, anuncia una alianza con un fabricante de maquinaria y lanza un programa piloto, podríamos estar ante señales de que está preparando una solución similar.
4. ¿Evoluciona la regulación de forma que afecte a nuestra tecnología o al uso del producto final?
La regulación puede modificar los requisitos aplicables a los materiales, procesos, datos, funcionalidades, seguridad, sostenibilidad o utilización del producto esperado.
La vigilancia debe considerar la normativa nacional e internacional, así como la de todos los mercados en los que pretendemos comercializar la solución. Un cambio regulatorio puede obligar a modificar especificaciones, realizar nuevos ensayos, retrasar el lanzamiento o, por el contrario, abrir una oportunidad comercial.
Por ejemplo: si desarrollamos un ingrediente obtenido mediante cultivo celular o fermentación de precisión para comercializarlo en varios países, un cambio en el procedimiento de autorización, etiquetado o demostración de seguridad podría alterar los plazos, los costes y la selección de los mercados de lanzamiento.
O también: si desarrollamos un nuevo envase alimentario, una futura restricción sobre determinados materiales, sustancias añadidas o formatos de envase podría obligarnos a reformular la solución; pero también podría favorecerla si nuestro desarrollo sustituye a las opciones afectadas.
5. ¿Evolucionan los estándares, certificaciones o requisitos de interoperabilidad?
Más allá de la legislación obligatoria, muchas soluciones dependen de normas técnicas, certificaciones sectoriales, protocolos de interoperabilidad o arquitecturas que se convierten en dominantes.
Un nuevo estándar puede dejar obsoleta una interfaz, imponer pruebas adicionales o favorecer una tecnología alternativa. Por ello, conviene vigilar los organismos de normalización, asociaciones sectoriales y decisiones de los principales actores del ecosistema. Cuando sea posible, la empresa debería participar activamente en los comités que están definiendo esas normas.
Por ejemplo: si desarrollamos una aplicación del sector salud para el apoyo a la decisión clínica, la adopción de nuevos requisitos de interoperabilidad, trazabilidad o validación por parte de actores clave (i.e. modelos de datos) podría exigir cambios importantes en la arquitectura del producto y en su integración con los sistemas de los hospitales.
6. ¿Alguno de nuestros socios tecnológicos empieza a trabajar con un competidor en el mismo ámbito?
En un entorno de innovación abierta, un socio puede comenzar a colaborar con uno de nuestros competidores precisamente en el tema en el que trabajamos conjuntamente.
Si se detecta esta situación, deben activarse al menos tres equipos. El servicio jurídico deberá revisar el acuerdo de colaboración y los compromisos de confidencialidad. El equipo de I+D, que mantiene el contacto directo con el socio, deberá asegurarse de que todas las personas implicadas conocen y respetan las condiciones acordadas. Finalmente, el servicio de contrainteligencia deberá revisar toda la información publicada sobre el proyecto, tanto por nuestra empresa como por el socio.
Por ejemplo: estamos desarrollando un producto con el apoyo de un centro tecnológico o un instituto universitario, y un competidor anuncia un acuerdo de colaboración con el mismo actor, o detectamos el anuncio de financiación por una entidad pública de un proyecto de I+D en colaboración entre ellos.
7. ¿Surgen riesgos en la disponibilidad, el coste o la dependencia de recursos críticos?
El proyecto puede depender de materiales, componentes, equipamiento, software, datos o proveedores muy concretos. Una interrupción de suministro, una adquisición empresarial, una restricción comercial, la discontinuación de un producto o un incremento significativo de precios pueden comprometer su viabilidad. Ya tratamos en otro post la aplicación de la función de inteligencia a la identificación temprana de disrupciones en la cadena de suministro. Pero aquí se trata de abrir el foco y plantear la pregunta desde un punto de vista estratégico, más allá de monitorizar procesos de aprovisionamiento establecidos.
La vigilancia debe identificar proveedores alternativos, nuevas capacidades productivas, anuncios de obsolescencia, cambios de precios y riesgos geopolíticos. El objetivo es evitar que el proyecto alcance sus hitos técnicos apoyándose en una cadena de suministro excesivamente frágil.
Por ejemplo: si una solución software depende de un modelo de inteligencia artificial, una infraestructura cloud o una API de terceros, un cambio de precios, condiciones de uso o disponibilidad podría obligarnos a rediseñar la arquitectura antes del lanzamiento. Como hemos visto recientemente, la geopolítica también afecta a las cadenas de suministro, también en software.
8. ¿Aparecen obstáculos para industrializar, escalar o mantener económicamente la solución?
Una tecnología puede funcionar en el laboratorio y fracasar al pasar a producción. Debemos vigilar nuevos métodos de fabricación, rendimientos industriales, costes energéticos, tasas de rechazo, disponibilidad de equipamiento, mantenimiento y experiencias de escalado desarrolladas por terceros. Sin olvidar la financiación y rentabilidad esperada: los bancos y fondos de inversión se mueven en muchos casos por modas, y quizá la moda dé señales de remitir cuando todavía estamos en fase de desarrollo.
La pregunta no es únicamente si podemos construir el producto, sino si podremos fabricarlo de manera repetible, rentable, segura y con la capacidad necesaria para atender el mercado.
Por ejemplo: si nuestro proyecto se orienta al transporte de hidrógeno verde y requiere financiación externa para construir infraestructuras o alcanzar escala industrial, la cancelación de proyectos de inversión, la retirada de financiadores o la reducción de las expectativas de demanda podrían obligarnos a revisar el calendario, el alcance o incluso la continuidad del proyecto.
9. ¿Está cambiando la necesidad del mercado o del segmento al que dirigimos el producto?
Un proyecto puede resolver correctamente una necesidad que, cuando el producto llegue al mercado, haya dejado de ser prioritaria. El cliente puede haber modificado sus procesos, adoptado una solución alternativa, reducido su presupuesto o elevado sus expectativas.
Por ello, debemos vigilar la evolución de las necesidades, los criterios de compra, las funcionalidades consideradas imprescindibles, la disposición a pagar y las barreras internas de adopción. Esta inteligencia puede obligarnos a revisar los requisitos, la propuesta de valor o incluso el segmento objetivo.
Por ejemplo: si estamos desarrollando un envase principalmente reciclable y detectamos que el sector comienza a priorizar sistemas reutilizables, reducción absoluta de material o menores costes logísticos, quizá debamos revisar la propuesta de valor, aunque la necesidad general de avanzar hacia envases más sostenibles siga existiendo.
10. ¿Detectamos un posible interés por parte de un cliente actual o potencial?
Durante el proyecto pueden aparecer señales directas o indirectas de que una organización está buscando, evaluando o necesitando una solución como la que estamos desarrollando.
En ese caso debemos actuar inmediatamente: contactar con el posible cliente, explorar su necesidad y proponerle participar como usuario beta, cliente piloto o colaborador en la validación. Aunque todavía no pueda involucrarse en el desarrollo, deberá ser cualificado como oportunidad futura y transferido a los equipos de marketing y ventas.
Por ejemplo: si un fabricante de alimentación anuncia un reto de innovación, una licitación, una prueba piloto o una búsqueda de socios relacionada con la tecnología que estamos desarrollando, deberíamos contactar con la empresa y evaluar su incorporación como usuario beta o cliente de lanzamiento.
La vigilancia no termina con el proyecto de I+D
Estas hipótesis no deberían cerrarse cuando finaliza el proyecto ni cuando el producto llega al mercado. El lanzamiento comercial no elimina la incertidumbre: cambia las decisiones que deben tomarse y las personas que necesitan aprovechar los entregables de inteligencia.
Durante las primeras fases, la vigilancia estará principalmente al servicio de las personas encargadas de I+D, Innovación, Propiedad Industrial, Regulación y Operaciones. Su objetivo será reducir riesgos tecnológicos, detectar alternativas, proteger la libertad de operación y asegurar la viabilidad del escalado.
A medida que el producto se aproxima al mercado, algunas responsabilidades deberán transferirse o compartirse con Producto, Marketing y Ventas. La vigilancia se orientará entonces a identificar cambios en las necesidades del segmento, movimientos de competidores, oportunidades de colaboración, clientes potenciales y señales tempranas de adopción.
No se trata, por tanto, de crear una vigilancia temporal para cada proyecto y desmantelarla al terminar. El conocimiento, las fuentes y las hipótesis desarrolladas deben integrarse en la Función de Inteligencia de la empresa, reasignando responsabilidades y adaptando las preguntas a cada nueva fase del ciclo de vida del producto.
Cómo mantener activas estas hipótesis con Antara
Definir las preguntas es sólo el primer paso. Para que aporten valor deben convertirse en un sistema continuo de vigilancia: hay que traducirlas en criterios de búsqueda y filtrado, seleccionar las fuentes adecuadas, asignar responsables, analizar las señales obtenidas y hacer llegar las conclusiones a quienes deben tomar decisiones.
Todo ese proceso se simplifica enormemente con la solución de Antara, gracias al modelado sencillo de hipótesis de inteligencia, apoyadas en vocabularios sectoriales y tecnológicos estructurados. Esto permite expresar preguntas complejas, vigilar información en varios idiomas y aplicar los mismos criterios sobre fuentes muy diferentes: noticias, publicaciones científicas, patentes, sitios corporativos, alertas, newsletters o repositorios internos.
La combinación de semántica sectorial e inteligencia artificial ayuda a reducir el ruido y a priorizar la información que guarda una relación real con cada hipótesis. El análisis se realiza sobre señales trazables, vinculadas a sus fuentes originales, para que los equipos puedan interpretar la información, discutir sus implicaciones y justificar las decisiones adoptadas. Todo ello además con el análisis asistido por IA, y evitando las alucinaciones -tan peligrosas en la toma de decisiones críticas-.
El entorno colaborativo permite además distribuir cada hipótesis entre los especialistas adecuados y modificar esa asignación conforme avanza el proyecto. Una pregunta inicialmente gestionada por I+D puede pasar posteriormente a Producto, Marketing o Ventas sin perder el histórico, las fuentes vigiladas ni el conocimiento acumulado.
De esta forma, el informe de estado del arte deja de ser una fotografía inicial y se convierte en el punto de partida de un sistema vivo de inteligencia, capaz de acompañar al proyecto desde su concepción hasta su explotación comercial.
