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27 Agosto 2017 - Miguel Borras

"Coherence" o el Brexit de Schrödinger: Una visión desde la Prospectiva

Schrodinger cat BrexitComo candidato a "norteño por adopción", procuro mirar a los londinenses a la cara y darles los buenos días. Bromas aparte, he tenido la oportunidad de entrevistarme a lo largo de los últimos dos meses con el norte y con el sur de Inglaterra: Con la municipalidad de Manchester, con la de Birmingham, con la de Nottingham, con la de Londres, con directivos de empresas fabricantes con miles de trabajadores, con un humilde reparador de bicicletas de un pequeño pueblo del norte, con muchos directores de instituciones académicas, con investigadores de la universidad, con el Ministerio de Industria y Comercio en Londres, con gente de la embajada española en el Reino Unido, con emprendedores españoles, británicos y de otras nacionalidades en Londres, con multinacionales españolas establecidas... Añadamos a esto algún conocimiento de la UE, tras 15 años de colaboraciones con la Comisión y alguna relación ocasional con el Parlamento en el ámbito de la ciencia y la tecnología.

Analicemos el Brexit como un ejercicio de prospectiva. Y para ello usemos el método de la Planificación de Escenarios Estratégicos o Scenario Planning. Con dos años de negociaciones, un más que probable periodo transitorio de varios años y un ajuste posterior, el horizonte a estudiar está a unos seis años vista. No es suficiente tiempo para una prospectiva pura que debe apuntar al menos a 15 años en el futuro, pero es un evento que afectará significativamente a los negocios a medio y largo plazo, por lo que es importante analizarlo.

 

21 Enero 2017 - Miguel Borras

Con la muerte en los talones: Epidemia de Big Data y mortandad de análisis


Según el Big Data, si el Gobierno de EEUU quiere reducir los suicidios, debe reducir la inversión en ciencia. ¿Extraño? En la siguiente gráfica se muestra que ambas variables están correlacionadas al 99,8%.

Spurious correlation example

From Spurious correlations (Tyler Vigen)

Por supuesto, el sentido común nos dice que algo no encaja. En el post The september issue explicábamos que elaborar nosotros mismos el análisis de tendencias nos puede aportar una gran ventaja competitiva. Pero hacerlo desde los puros datos, sin análisis causal, es peligroso. En un mundo con ingentes datos disponibles, el Big Data nos permite descubrir "posibles" correlaciones, incluso de forma automática. Lo cual no quiere decir que haya una relación de causalidad. Como dice Nassim Taleb en su Cisne Negro, el ser humano está programado para identificar patrones e inferir causalidad, pues de ello ha dependido su supervivencia a largo de la evolución. Pero ello nos genera inconvenientes como la superstición, y también grandes errores de decisión cuando aplicamos el Big Data en la empresa.

29 Diciembre 2016 - Miguel Borras

The September issue: Seguimiento de tendencias y estrategia de negocio

En Los Tres Cerditos hablábamos de tres horizontes diferentes de decisión. Tras haber tocado los horizontes primero (Inteligencia Táctica) y tercero (Prospectiva), os propongo reflexionar sobre cómo abordar la Inteligencia Estratégica. En este segundo horizonte nos ocupamos de aquello que seguramente va a ocurrir. "Seguramente", pues tenemos señales para estar "suficientemente seguros" de que "con bastante probabilidad" tal o cual situación se producirá en el medio plazo.

Es posible que hayamos identificado mercados geográficos o sectores que son tradicionalmente predecesores del nuestro: El sector de los medios y entretenimiento en EEUU, o las iniciativas medioambientales del Gobierno alemán. Así pues, ¿Por qué no prestar atención a los movimientos en ese mercado o sector?

En primer lugar debemos distinguir la vigilancia de tendencias y la inteligencia competitiva táctica, centrada esta última en el apoyo al negocio y en el horizonte temporal inmediato. Como resumimos en la parte baja del gráfico siguiente, la inteligencia táctica tiene como foco todos los elementos del negocio, incluyendo especialmente a actores cercanos al mismo como competidores o clientes. Ya comentamos en el post Under Pressure una posible forma de organizar esos focos. La explotación clave de esta información se centra en la reacción rápida mediante acciones departamentales (el primer horizonte de decisión de Los Tres Cerditos), aunque por supuesto iremos recopilando análisis en informes de inteligencia que apoyen las decisiones corporativas.

vigilancia táctica vs vigilancia de tendencias

 Sin embargo, el seguimiento de tendencias difiere notablemente. Fijémonos en la parte superior del gráfico. El foco principal lo pondremos en la tecnología, el mercado, la regulación; y si vigilamos a nuestros clientes, proveedores y competidores será porque forman parte del conjunto de agentes del sector.
Las características de las tendencias nos darán las claves para diseñar nuestras hipótesis de inteligencia, y los informes resultantes apoyarán el segundo horizonte de decisión, que tiene como objetivo la definición de la estrategia corporativa.

¿Cómo identificaremos las tendencias a seguir? Tenemos dos caminos: El fácil, que ofrece menor valor, y el menos fácil pero que aportará una mayor ventaja competitiva.

31 Octubre 2016 - Miguel Borras

Under pressure: 5 ejes para orientar la Inteligencia Competitiva Táctica en la empresa

under pressure by competitorsDecíamos en Los Tres Cerditos que si no sabemos responder a la pregunta "¿Qué necesita vigilar mi empresa?" lo mejor es dividir el problema en partes: El problema completo lo dividíamos en Horizontes Temporales de Decisión. Apuntamos que la Inteligencia Táctica se ocupa de lo que está ocurriendo ahora mismo, y lleva a la toma de decisiones de tipo reactivo (primer Horizonte de Decisión).

Pero supongamos que tampoco "sabemos qué queremos saber" dentro del Horizonte Táctico. O que simplemente queremos revisar nuestra actual estrategia de Inteligencia. De nuevo conviene dividir el problema en problemas más pequeños. Para ello vamos a apoyarnos en las 5 Fuerzas de Porter. Vigilemos pues a competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos... de forma organizada.

30 Agosto 2016 - Miguel Borras

Los Tres Cerditos: Horizontes para diseñar nuestra Inteligencia Competitiva

tres cerditos
Una de las preguntas clave cuando creamos la Función de Inteligencia en la organización es "¿Qué queremos saber?". Parece que todo el mundo debería tener este punto claro. Pero cuando alguien se enfrenta a esta pregunta por primera vez no suele responder de forma concreta.

Una forma de abordar el problema es –como tantas veces- separándolo en partes. En este caso separaremos los objetivos según el alcance temporal de las decisiones a tomar. Así, podemos clasificar los objetivos de la vigilancia en función del horizonte temporal en el que nos movamos: Corto plazo (Táctica), medio (Estrategia) y largo plazo (Prospectiva). Veamos a qué nos referimos en cada caso.

28 Julio 2016 - Miguel Borras

Up: ¿Es mi empresa cobarde o arriesgada? Cómo medirlo desde la gestión de las ideas

Ya sabemos que las empresas que innovan son las que prevalecen. Si innovan por un tiempo, pero se duermen en los laureles (caso de Nokia), o equivocan su estrategia (caso de Yahoo), el mundo se mueve rápidamente bajo sus pies y quedan fuera de juego. Pero lo que vamos a analizar aquí no es si innovamos o no, sino cómo medir cuán arriesgada o cobarde es nuestra empresa.caminos alternativos

Lo que no se puede medir no existe. Si te enfrentas a algo que existe y no puedes medir, lo que ocurre es que no tenemos la suficiente imaginación para idear un método. Con imaginación midió Eratóstenes el radio de la Tierra hacia el 250 a.C. Saber si nuestra organización es innovadora es fácil, y ya lo hemos tratado en este blog. Sólo hay que calcular qué porcentaje de ventas corresponde a productos desarrollados en los tres últimos años (plazo dependiendo del sector). En nuestro caso es el 90+ %. Al ser un valor en porcentaje, permite comparar empresas grandes con pequeñas. Esto es una medida del resultado del proceso de innovación. Es decir, nos dice si hemos tenido éxito o no en el mercado: Si no vendemos el nuevo producto, nos hemos dado un trompazo.

Pero para avanzarnos en el tiempo a ese resultado nos interesará medir aguas arriba del proceso. Frente a medir la aptitud para innovar, ahora se trata de medir la actitud: ¿Somos cobardes o arriesgados como empresa?

10 Julio 2016 - Miguel Borras

Los que no nacieron: Las 5 claves del diseño de los escenarios en la prospectiva empresarial

Ver más lejos para decidir mejor.Decíamos en el primer post sobre prospectiva (El tiempo en sus manos) que la prospectiva empresarial pretende reducir la incertidumbre a largo plazo, para así tomar mejores decisiones estratégicas hoy.

Decisiones como la compra de una compañía en el mercado brasileño, crear una fábrica en Polonia, o el desinvertir en una de nuestras áreas de negocio afectarán al devenir de nuestro negocio a 15 ó 20 años vista. ¿Cómo será nuestro negocio en ese momento? ¿Y cuál será el encaje de nuestra compañía en ese mercado?

He recibido algunas consultas sobre el método de Scenario Planning, y lo que parece que da más vértigo es el desarrollo de los escenarios, pues son lo más alejado que hay al típico y aburrido memorandum interno que se maneja en las empresas. Hay a quien le da incluso un poco de vergüenza por el "qué dirán".

Precisamente una de las claves del éxito de la prospectiva empresarial según el método del Scenario Planning es el diseño de los escenarios estratégicos. Los escenarios son posibles visiones del mundo en forma de narraciones que describen contextos. Veamos un ejemplo, aunque simplificado.

10 Abril 2016 - Miguel Borras

En tierra hostil (II): Contrainteligencia empresarial, redes sociales y química cerebral

(Este post es la continuación del primero de la serie En tierra hostil (I): Contrainteligencia, Marketing e Innovación Abierta ).

Apresuro el paso en una fresca tarde de marzo en Milán. La Comisión Europea me ha invitado a dar una charla en su evento internacional sobre investigación para la sociedad de la información (IST). Camino resignado a cosechar indiferencia y alguna pedrada –espero que virtual- por lo que voy a exponer.

Expectativas que se verán totalmente cumplidas.facebook logo

No lo he dicho, pero es el año 2003. Falta un año para la fundación de Facebook, y unos diez años para que tenga impacto en nuestras vidas de este lado del charco. Sin embargo, en esa fecha ya aparecen en Internet sistemas colaborativos que se proponen para compartir información en el entorno empresarial y personal. Para el diseño colaborativo de producto, para la negociación de contratos, para casi todo. Y cenizos como yo –por aquel entonces no encontré otro- comenzamos a ver inconvenientes.

Inconvenientes que se verán, también, totalmente cumplidos, diez años más tarde.

Resumiendo, mi tesis era muy simple:

 

10 Enero 2016 - Miguel Borras

En tierra hostil (I): El conflicto entre Contrainteligencia, Marketing e Innovación Abierta

 

spyEl desarrollo de la Contrainteligencia es el siguiente paso lógico para una organización tras abordar la Inteligencia Competitiva. Hacia el final del curso de
implantación de nuestra solución de Inteligencia Competitiva suele surgir la pregunta: "Si podemos saber todo esto de la competencia ¿Cómo podemos evitar que nos vigilen?". En realidad no podemos evitar que nos vigilen, pero sí que podemos minimizar los riesgos.

Lo mismo ocurre con mis alumnos. Cuando comienzan a vislumbrar la dimensión de la Inteligencia Competitiva, comienzo a hablarles de la Contrainteligencia competitiva y dejan caer los brazos dando un soplido. Pero también hay que gestionarla. Así que no nos agobiemos -todavía- y vamos con ella.

La Contrainteligencia es una función que tiene relación con muchas áreas de la empresa, así como la Inteligencia Competitiva, tal y como contamos en Los Tres Mosqueteros. Por eso abordaremos la problemática por partes, en más de un post. En este primer post de la serie hablaremos de la relación con el Marketing y con la Innovación Abierta.

29 Noviembre 2015 - Miguel Borras

Dr. No. ¿Es más importante el CFO o el Director de Innovación?

Dr. NoMe voy a meter en un jardín. Literalmente.

Atravieso el Parque de la 93 de Bogotá bajo un intenso aguacero. Me dirijo a impartir una charla sobre gestión de la innovación, a la que me invitaron por sorpresa la noche anterior "aprovechando que estaba en la ciudad". (Nota al margen: Nunca aceptéis un reto frente a la segunda cerveza). Ya en la sala, con varias docenas de gerentes y técnicos de una de las mayores empresas de Iberoamérica, lanzo la provocación:

"¿Quién es más importante: El Director Financiero o el Director de Innovación?"

Siguieron unos segundos de intranquilo silencio entre los asistentes, representantes de ambas áreas de la corporación. (La solución a la pregunta, al final del post).

 

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